Lors d’une formation sur le leadership d’équipe, je prône l’autonomie et la responsabilisation des collaborateurs. En fin de journée, les participants m’interpellent : « Vous ne pourriez pas aussi donner cette formation à notre management. Ce serait bien qu’il se comporte de la même façon avec nous ».
Dans une autre formation, les participants me signalent qu’ils aimeraient bien appliquer mes beaux principes. Ils ont déjà essayé mais cela ne marche pas. Les membres de leur équipe ne sont pas motivés. Ils se contentent de prester leurs heures, ni plus ni moins.
Alors où cela coince-t-il ? En haut de l’échelle hiérarchique ou en bas de celle-ci ?
Nous pouvons aussi inverser la question : d’où viendra la solution ?
La solution doit-elle toujours venir du management ?
Logiquement c’est au management d’initier le mouvement. C’est pourquoi on parle de plus en plus d’entreprises libérées, d’organisations opales ou d’innovation managériale.
Dans une entreprise dite « libérée », ou assimilée, les salariés ont du plaisir à travailler. Ils sont débarrassés des entraves d’un management directif et contrôlant. Les managers se comportent comme des facilitateurs, et non comme des donneurs d’ordre, au service d’employés autonomes et engagés.
La littérature regorge d’exemples de telles entreprises, qui atteindraient des niveaux de rentabilité à faire fantasmer le plus cupide des analystes financiers. Je ne dispose pas de statistiques, mais ce modèle reste encore minoritaire, malgré tout le bien qu’on en dit. Dans les organisations « classiques », les pratiques managériales évoluent dans ce sens. Mais elles restent en deçà des attentes grandissantes de ceux qui y travaillent.
Dans le même temps, le nombre de burnouts, de bore-outs et même de brown-outs explose. Tous ces mots en « out », qui semblent sortis d’un jargon de consultants, désignent de réelles souffrances. Pour un salarié, il devient de plus en plus difficile de s’y retrouver dans un monde dont les repères changent avec une telle rapidité. En même temps, le besoin de sens au travail n’a jamais été aussi important.
Le pouvoir du salarié
Et si la solution venait d’abord de chacun de nous, quelle que soit sa place dans l’entreprise. Nous pouvons agir sans attendre qu’un « leader libérateur » se présente dans notre entreprise. Si nous nous considérons comme des individus autonomes et responsables, pourquoi devrions-nous attendre que quelqu’un d’autre nous accorde cette autonomie ?
Personnellement, je pars du principe qu’on n’est jamais aussi bien servi que par soi-même. Chacun détient le pouvoir de développer son autonomie, de nourrir sa motivation et d’augmenter son niveau de joie au travail. Chacun peut prendre en charge une partie de son « bonheur au travail », sans attendre qu’il vienne du management. Bien sûr, il ne s’agit pas ici de dédouaner l’entreprise de sa responsabilité en la matière. Mais si cela bouge à la fois en haut et en bas, le mouvement sera d’une grande puissance.
À nous de prendre conscience de ce pouvoir et de chercher à le faire grandir.
Et vous ?
Sur une échelle de 1 à 10, à quel niveau évaluez-vous votre autonomie au travail ?
Quelles actions pourriez-vous entreprendre pour passer au niveau supérieur (par exemple de 6 à 7) ?
Que pourriez-vous faire pour inciter votre manager à vous donner plus d’autonomie ?
Quelles actions avez-vous déjà entreprises dans ce domaine ?
PS : Si vous cherchez à prendre les rênes de votre épanouissement professionnel, n’hésitez pas à télécharger notre workbook qui vous donnera 5 pistes concrètes pour augmenter votre niveau de joie au travail.